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CEBRASPE 51.363 questões FGV 25.316 questões FCC 24.632 questões AOCP 23.456 questões IBFC 11.190 questões VUNESP 10.983 questões Instituto Quadrix 9.793 questões FUNDATEC 9.088 questões IBADE 7.820 questões CESGRANRIO 6.013 questões OBJETIVA 4.740 questões CONSULPLAN 4.174 questões FEPESE 3.585 questões IADES 3.439 questões IESES 2.627 questões SELECON 2.377 questões IDECAN 1.907 questões MS CONCURSOS 1.485 questões Instituto Legalle 1.281 questões FAFIPA 1.161 questões FUMARC 842 questões ACAFE 551 questões INSTITUTO AOCP 430 questões NUCEPE 378 questões FUNIVERSA 348 questões FAURGS 203 questões FIOCRUZ 48 questões MACKENZIE 48 questões CETRO 17 questões

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29 questões encontradas

ID 22029 Administração Pública Gestão por Resultados FGV 2025

Uma agência pública voltada para a promoção da inclusão profissional de jovens em situação de vulnerabilidade realiza avaliações anuais de desempenho de seus servidores, conduzidas pelo superior imediato, com base em critérios como pontualidade, comprometimento e espírito de equipe. Após participarem de uma palestra sobre sistemas de gestão do desempenho focados em resultados, a área de gestão de pessoas da agência decidiu revisar o processo de avaliação de desempenho. A alternativa que representaria uma mudança de orientação compatível com os princípios de sistemas de gestão de desempenho focados em resultados é a seguinte:

A aplicar a avaliação de desempenho em ciclos mais curtos, por exemplo, trimestralmente, mantendo os critérios atualmente usados;

B substituir os critérios atuais por métricas objetivas de desempenho individual, como, por exemplo, número de atendimentos realizados por servidor;

C estruturar uma nova avaliação individual de desempenho a partir de metas desafiadoras, vinculando seu atingimento diretamente ao pagamento de gratificações;

D construir uma avaliação de desempenho a partir de metas coletivas das equipes, alinhadas aos objetivos institucionais, e criar mecanismos de devolutiva voltados ao desenvolvimento dos servidores;

E ampliar o processo de avaliação de desempenho atual, incorporando percepções de diferentes atores, como, por exemplo, colegas de equipe, subordinados e o próprio servidor, por meio da autoavaliação.

ID 22028 Gestão de Pessoas Comportamento de Pessoas Nas Organizações FGV 2025

Um estudo coletou dados com mais de 500 servidores públicos brasileiros para identificar as características do trabalho no serviço público que contribuem para a satisfação no trabalho. A lista a seguir apresenta os dez aspectos mais citados pelos servidores participantes. a. Trabalho prazeroso b. Relacionamento saudável com os líderes c. Emprego estável d. Horário de trabalho flexível e. Trabalho que proporciona desafio intelectual f. Autonomia para tomar decisões no trabalho g. Trabalho em que se pode contribuir diretamente com a sociedade h. Excelente remuneração ao longo da carreira i. Oportunidades de crescimento pessoal j. Equipamentos de trabalho de alta qualidade De acordo com a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, a quantidade de itens da lista acima que se enquadram como fatores motivacionais é igual a:

A 5;

B 6;

C 7;

D 8;

E 9.

ID 22027 Administração Geral Gestão Estratégica FGV 2025

A matriz SWOT é uma ferramenta de diagnóstico que apoia a análise dos ambientes interno e externo da organização. Uma boa análise SWOT ajuda o gestor a compreender as capacidades de sua organização e as características relevantes do ambiente em que ela está inserida. O conhecimento dos aspectos positivos e negativos da organização e a identificação de oportunidades e ameaças no ambiente externo apoiam o processo decisório. Nesse sentido, para fins de preenchimento da matriz SWOT de uma organização não governamental, é correto afirmar que:

A aprovação da nova legislação é uma força;

B aumento da concorrência é uma fraqueza;

C equipe comprometida é uma oportunidade;

D política governamental favorável é uma força;

E parque tecnológico próprio defasado é uma fraqueza.

ID 22026 Administração Geral Gestão Estratégica FGV 2025

O presidente de uma empresa de pequeno porte no setor de serviços, o engenheiro Ricardo, decidiu adotar o Balanced Scorecard (BSC), de Kaplan e Norton, como ferramenta de apoio ao planejamento estratégico. Em reunião com o gerente de planejamento, o administrador Jairo propôs formular um objetivo estratégico para alcançar o reconhecimento do mercado pela qualidade dos serviços da empresa. Atendendo à solicitação do presidente, o gerente de planejamento incluiu no mapa estratégico da organização o objetivo “alcançar excelência de qualidade dos serviços”. No mapa estratégico da empresa, foram incluídos corretamente:

A o indicador “nível de satisfação dos clientes” e o plano de ação “treinamento da linha de frente”;

B o indicador “quantidade de contratos celebrados no período” e o plano de ação “campanha de vendas”;

C o indicador “número de equipamentos em operação” e o plano de ação “programa de manutenção”;

D o indicador “número de clientes” e o plano de ação “implantação de sistema de CRM de gestão de clientes”;

E o indicador “número de reclamações dos clientes” e o plano de ação “campanha anual de marketing”.

ID 22025 Administração Pública Gestão por Processos FGV 2025

No mapa estratégico de uma organização pública, um dos objetivos estratégicos indica que a organização deverá “aumentar a maturidade da gestão por processos” nos próximos quatro anos. Para atingir o referido objetivo, um departamento dessa organização decidiu contratar uma empresa de consultoria para mapear os processos nos quais o departamento atua. O escopo do trabalho indica que a consultoria deve mapear os processos do departamento demandante, sem se preocupar em envolver os outros departamentos, dado que cada departamento da organização tem atuação bem definida. É correto afirmar que essa iniciativa:

A está alinhada com o conceito de gestão por processos, pois poderá ser replicada, da mesma forma, em outros departamentos da própria organização;

B está alinhada com o conceito de gestão por processos, pois prevê o aumento do número de processos internos no departamento demandante;

C não está alinhada com o conceito de gestão por processos, pois não prevê a mineração dos processos internos do departamento;

D está alinhada com o conceito de gestão por processos, pois poderá ser complementada, futuramente, por um trabalho de otimização dos processos internos mapeados pelo departamento demandante;

E não está alinhada com o conceito de gestão por processos, pois não prevê o envolvimento dos departamentos que apresentam interfaces com o departamento demandante.

ID 22024 Gerência de Projetos Pmbok e Processos de Gerenciamento de Projetos FGV 2025

Durante a reforma de um equipamento urbano no Município do Rio de Janeiro, o gerente de projetos percebeu que diferentes grupos da comunidade faziam sucessivas solicitações de novos equipamentos, eventos e ajustes estéticos. Essas mudanças constantes vinham pressionando prazos e orçamento, gerando discussões sobre quais solicitações realmente agregariam benefícios duradouros ao parque e à população. Para lidar adequadamente com essa situação, de acordo com as boas práticas do PMI, o gerente de projetos deve priorizar o princípio de:

A foco no valor;

B adaptação ao contexto;

C inclusão de qualidade nos processos e entregas;

D otimização das respostas a riscos identificados;

E navegação pela complexidade do ambiente externo.

ID 22023 Gerência de Projetos Pmbok e Processos de Gerenciamento de Projetos FGV 2025

Uma companhia de mineração planeja iniciar a exploração de uma jazida de níquel no Pará em área próxima a uma comunidade ribeirinha. A diretoria fixou meta de concluir a primeira fase em 30 meses, com orçamento limitado, exigências de contratação local, contrapartidas socioambientais e comunicação contínua com moradores e órgãos reguladores. Designado nessa etapa inicial, o gerente de projetos precisa articular simultaneamente as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos. Para garantir que o empreendimento seja iniciado de forma coordenada, o gerente de projetos deve:

A detalhar o registro das partes interessadas;

B elaborar plano de gerenciamento do projeto;

C estruturar a decomposição do escopo em WBS;

D negociar cláusulas de fornecimento com fabricantes;

E estabelecer indicadores de desempenho da qualidade.

ID 22022 Gerência de Projetos Pmbok e Processos de Gerenciamento de Projetos FGV 2025

Uma fundação privada contratou a construção de museu contemporâneo em área portuária revitalizada. Restam nove meses para a inauguração, mas o cronograma já corre risco de atraso: o acabamento exige profissionais especializados e o orçamento perdeu folga após reajustes em insumos importados. Orientado a evitar atrasos e custos extras, o gerente deve otimizar recursos antes de mexer no plano. Diante desse cenário, o gerente de projetos deve:

A usar suavização de recursos nas folgas disponíveis;

B adiar pacotes não prioritários até liberar os especialistas;

C nivelar recursos mesmo que prorrogue o prazo estabelecido;

D aplicar a técnica de crashing com a contratação de horas extras;

E sobrepor fases de acabamento e montagem via fast-tracking , alterando sequências.

ID 22021 Gerência de Projetos Conceitos Básicos no Gerenciamento de Projetos FGV 2025

Uma universidade corporativa desenvolve um curso EAD de 40 horas para gestores públicos, operando com Scrum em sprints quinzenais. A campanha de lançamento está marcada para 10 de outubro, porém a equipe de conteúdo está dois sprints atrasada devido a revisões pedagógicas. Sem verba para horas extras e com a reputação em jogo, o Scrum Master deve facilitar o trabalho da equipe em busca de alternativas para entregar valor sem sacrificar a qualidade nem aumentar o custo. Para cumprir a data anunciada, o Product Owner, com o apoio da equipe, deve:

A reordenar o backlog priorizando conteúdo crítico;

B estender cada sprint para três semanas;

C contratar conteudistas externos com verba extra;

D demandar horas extras para compensar o atraso;

E flexibilizar critérios de aceitação para acelerar revisões.

ID 22020 Administração Pública Governabilidade FGV 2025

Em um órgão público federal, foi identificado que um setor responsável por contratos não possui segregação adequada de funções, facilitando a manipulação de documentos e pagamentos indevidos a fornecedores fictícios. A controladoria interna recomendou a implementação de um programa de compliance com foco em governança, gestão de riscos e canais de denúncia. Considerando as melhores práticas e a legislação brasileira, a principal vantagem da implantação desse programa será:

A reduzir a burocracia e acelerar a aprovação de contratos, mesmo que com menor controle, para garantir agilidade na Administração Pública;

B aumentar a transparência e a responsabilização, dificultando a ocorrência e a ocultação de fraudes, por meio de controles internos eficazes;

C permitir a fiscalização pelos órgãos externos, como tribunais de contas, que têm maior autoridade;

D garantir que todos os pagamentos sejam realizados, independentemente da documentação apresentada, para evitar atrasos;

E evitar a necessidade de auditorias internas, pois o programa de compliance substitui os controles tradicionais.